09/20/2016 by Eriko Nishimoto (English follows. 英語は日本語の後にあります。) ミッションを遂行するということ 「ボストンから日本人のアントレプレナーシップマインドを刺激する。 」と一言で言っても、とりあえず簡単なことではないし、かつどうすることによってそれが達成できるかという指針も無い。何故日本のスタートアップが少ないのか、と聞かれても一言で答えようが無いことと同じである。日本では社会的に失敗を許容する、失敗して学ぶことを奨励する習慣が無いので、リスクを取る（新規事業を始める、また事業に投資するという意味でも）ことが容易では無い、また単に会社を辞めるということに対しても前向きな理解があまり得られないことが多い。などなど。 私が何を思ってBinnovativeを立ち上げたかは、私の前回のブログに記載したが、社会の仕組みを変えるなどといったことではなく、日常できない経験から、個人のマインドセットに刺激を与えることで、まず“常識”と思っていることがグローバルレベルではそうでもないということを気づかせることを目標としたいと思った。 そこで、実際に我々がどのように実行しているか、NASA International Space Apps Challengeのミックスチームの例を紹介したいと思う。 NASA ISAC ミックスチームについて – 概要 NASA International Space Apps Challengeは、NASAが主催し、世界100箇所以上の拠点から参加する世界規模の年一回開催されるハッカソンである。Binnovativeでは、ボストン会場の参加者と、日本の参加者がリモートでチームアップして、 一つのプロジェクトに取り組む「ミックスチーム」をオーガナイズしている。Binnovativeが立ち上がった2014年にこのユニークな取り組みを開始、ミッションを遂行するフラグシップイベントとして、毎年行っている。 この「ミックスチーム」は日本人とアメリカ人がバーチャルでインターナショナルプロジェクトに取り組むことにより、参加者は、普段の生活では得られない、国を超えた「共同作業」が経験できる。かつ、NASAのハッカソンという場であることから、結果的にかなりレベルの高い共同プロジェクトが経験できる。 NASA ISACミックスチーム – チームが出来上がるまでのすべて 「ミックスチーム」の運営に関しては、文字通り「ミッションを遂行」すべく、かなり他のハッカソンとは違うやり方を行っている。通常のハッカソンは、（特にアメリカの場合）当日集合してその場でアイデアをピッチしてチームを構成したりすることが多い。「ミックスチーム」の場合、前述の通り、日本の複数拠点の参加者と、ボストン会場の参加者でチームが構成されるために、ハッカソン２週間位前に「アイデアソン、チーム構成イベント」を行う。この各会場をリモートで接続して行われるイベントでは、以下のイベントを行う。 １）ミックスチーム参加者はそれぞれのハッカソンプロジェクトアイデアをピッチする。３枚程度のアイデアのサマリースライドデッキを使ってピッチを行い、他の拠点の参加者はビデオでピッチを聞く。この自己紹介を兼ねたピッチは、他の拠点の参加者のアイデア、スキルセット、リーダーシップ、人柄を知る機会となる。 ２）参加者全員による多数決によりアイデアを上位から幾つか選出し、実施プロジェクトを決める。選出するアイデアの数は参加者の数によるが、通常１チームを４〜５人程度のチームメンバで構成するため、ミックスチーム参加者が５０人の場合１０〜１２チーム、と言った具合で実施アイデアが採用される。 ３）先の投票で自分のプロジェクトが選ばれなかった参加者は、選ばれた実施プロジェクトのうち、自分が参加したいプロジェクトを投票する。 ４）binnovative のオーガナイザーは、事前に提供された参加者のスキル情報と言語能力レベル（英語、日本語）と本人のプロジェクトの好みを考慮して、ミックスチームを構成する。（プロジェクトのテーマによって必要となるスキルが違うため。） 通常、人チーム４〜５人で構成されるが、テーマを遂行するに必要なスキルセットの参加者が揃っておりかつ日本からの参加者とアメリカからの参加者が半々になるようなチーム構成にする。 このプロセスはかなりカスタムメイドされたもので、そのプロジェクトの遂行にどういったスキルが必要か（ハードウエア、ソフトウエア、モバイル、データ、またトピックに基づいた専門知識等）、また参加者のリーダーシップ、コミュニケーション能力なども考慮する必要もあるため、我々は参加者のプロファイルを把握しておく必要がある。 このミックスチーム構成の作業はオーガナイザーとしてのタスクの中ではハイライトだろう。上記４をうまく成し遂げバランス取れたチームを作るためには、かなりの知識と経験が要る。（私はこのタスクを一緒に毎年やり遂げてくれるスタッフ達を本当に誇りに思う。 ） ミックスチームが出来上がってから。参加者が得るものとは こうして出来上がったミックスチームは、ハッカソン本番までの２週間リモートでコミュニケーションを行い準備を進める。今年はSlakを使ったコミュニケーションを推奨した。２週間の準備期間の間、少なくとも一度オンラインでビデオミーティングをすることをお願いしているが、多くの場合チームは一度でなく複数回のミーティングを行うと決めて遂行している。オーガナイザーは、全チームがスムーズにコミュニケーションを取れているかも確認して、アメリカまたは日本側でコミュニケーションに参加できていないメンバーがいたら個別にサポート、また事情でドロップしてしまった人が居たらそのチームへリプレイスメントの人材を送り込む努力も行う。 （ちなみにチーム構成後のミックスチーム参加者のドロップレートは非常に低い） こうして、かなり手塩にかけた「ミックスチーム」が、ハッカソンの場でうまくリモートでチームワークを行っているのを見ると、なんとも嬉しい気持ちになるのだ。二週間前には赤の他人だったのに、ハッカソン当日までには信頼しあうチームメイトとなっている。 この経験で、参加者には、ミッションで謳っている「アントレプレナーシップマインドおよび異文化理解の向上に貢献」を実際に会得してもらっていると思っている。 （具体的な参加者の感想は、テストモニアルをご参照願いたい。 ） 「ハッカソン」に対する考え方　日米の違い このNASAハッカソン　ミックスチームを運営して、気づいたことがある。参加者にとってハッカソン自体の参加意義が、アメリカと日本では違うということだ。アメリカでは、ハッカソンで自分のアイデアをスポンサーや審査員、または他の参加者に向けてプレゼンテーションすることにより、投資家やメンターなどに出会え、そのプロダクトを世の中に出すビジネスチャンス（または自分の才能を買ってもらいヘッドハンティングされる機会）であると考えて臨む人が多い。いいアイデアの作品ができれば、ハッカソンの後もプロジェクトを継続するケースも。（実際にハッカソンから生まれたスタートアップは少なくない。）　 反して、日本では、ハッカソンだからと言ってそこから実際にスタートアップを興すぞ！と思って参加するというよりも、週末のアクティビティとして参加する人が多いようだ。そこでいいアイデアが出たとしても、結局はハッカソンが終わってからも継続していこうというオーナーシップまでは芽生えることは少ないようだ。これは、日本人の会社への帰属意識（会社が副業を禁止していることも多い）、本業の忙しさ故余裕のなさ等、様々考えられる理由があるが、ミックスチーム参加者も、そこの違いに気づいていくことによって、具体的にアメリカでどうやってスタートアップが生まれ得ている感じ取ることができると思うのだ。 日本人に、アメリカ人みたいな意気込みでハッカソンに参加すべきだと言っているわけではない。スタートアップを始めるには、誰かに投資してもらうことが初めの一歩である 、というのは偏見であるということを気づいてほしいのだ。 ハッカソン後のミックスチーム　日本人よ、Be innovative!! NASAハッカソンの後、ミックスチーム内で「今回、俺たちのチームもアイデアも最高、絶対商品化してビジネスにすべきだよ！！」ということをアメリカ参加者の誰かがよく言い出すのを見かける。他のアメリカ人参加者は、「本当よ！賛成！！絶対やろう！！」とりあえず即賛同。それから実際に続けるかどうかはもちろん置いておいて。そこで現在（責任感の強い）日本人参加者はあまり積極的に賛同の声をあげる人はいないようだが、今後、「もちろん！」と賛同する人が出てきてほしいと思う。  (English) What it means to accomplish our mission “Facilitating Japanese people’s entrepreneurial mindset from Boston” is not as easy to accomplish as it sounds, and there is no guideline of what actions would help accomplish this mission. It is like attempting to answer a question of why there are only a few startups in Japan. There are numerous answers to this. For example, taking risk is not easy in Japanese society since there is no culture to give room for failures and to appreciate learning from mistakes; or, simply quitting job is often not seen as a positive action, etc. I stated in my last post the reason I started Binnovative, but my goal is not to change the established system. Rather, by stimulating individual’s mindset with extraordinary experiences, I want to make people realize that their understanding of the world, which they may think is common, is actually not as common if globally viewed. As an example to show you how we accomplish this, I would like to explain the concept of mixed teams in NASA International Space Apps Challenge. About NASA ISAC Mixed Teams NASA International Space Apps Challenge, hosted by NASA and held at over 100 global locations, is an annual global hackathon. Binnovative organizes “mixed teams,” in which participants from both Japan and Boston team up remotely to work on a project. In this “mixed team,” by providing a virtual and international platform for Japanese and American participants to work on a project, participants are able to experience intercultural, borderless collaboration between countries. At the same time, due to the fact that the hackathon is held by NASA, they get to experience working on a very high-level collaborative project. NASA Mixed Teams- everything behind the team formation In order to literally accomplish our mission, we take an unusual approach to managing mixed teams that is not usually seen in other hackathons. In a usual hackathon (especially in US), participants would get together, pitch an idea, and form teams on the same day. As stated before,  since mixed teams are composed of participants from various sites in Japan and Boston venue, we hold an Ideathon and team formation event about two weeks before the hackathon. While all venues are connected remotely during this event, following procedures take place. Mixed teams participants pitch their ideas for hackathon projects. Each presents his/her idea in 3 slides of summary, and those in other venues will watch via video call. The pitch, while also serving as a self-introduction time, is an opportunity for participants to know each other’s ideas, skill-set, leadership styles, and personality. Via majority voting, several ideas are chosen to be presented at the hackathon. The number of ideas to be chosen would depend on the number of participants. For instance, since each team usually consists of 4-5 people, 10-12 teams would form when 50 people participate in the mixed teams. Participants whose ideas were not chosen would vote on their desired projects out of the chosen projects. Binnovative organizers carefully consider each participant’s skill set, language skills (Japanese and English), and his/her preference in team assignments. Each team has 4-5 participants and must consist of people with required skills sets for the project, while satisfying the one-to-one ratio of American and Japanese team members. This process is highly customized as we survey each participant’s profile and consider different required skills for the project – technical knowledge (i.e hardware, software, mobile, data),  leadership skill and communication skill. The task of forming mixed team is the highlight of all the tasks that we do. Substantial amount of knowledge and experience are needed to form balanced teams which satisfy the needs above (I cannot be more proud of my staff members who help out with this every year). What participants get after mixed team formation After forming such teams, participants communicate via remotely for two weeks to prepare for the hackathon. We recommended communication via Slack this year. Although we ask the teams to do an online video call meeting at least once during the two weeks of preparation, many teams decide to do multiple times. Organizers make sure that all teams are communicating smoothly, support individually for those who are having trouble participating in the communication from either American or Japanese side, and make effort to replace anyone who have dropped out for a reason (however, the dropout rate for mixed team participants after the team formation is very low). When these mixed teams on which we put such a great effort are running successful, remote teamwork at the hackathon, I cannot stop feeling proud and happy. Two weeks ago,  the participants were total strangers to each other, and now they are trustful teammate to each other. From the experience at the hackathon, I believe that participants obtain our aim in the mission statement, “foster entrepreneurial mindsets and multicultural perspectives through cross-cultural collaborative projects” (please refer to Testimonials Section for past participants’ voice). Perspective and mindset toward hackathon: difference between US and Japan There is something that I realized by managing the mixed teams in the NASA Hackathons. Participants’ purpose of participating in the hackathon is different in Japan and US. In US, many people see hackathon as a business opportunity in which they present their ideas to sponsors, judges, and other participants and meet investors and mentors to establish his/her product to the world (or to demonstrate their talents to get headhunted). There are cases in which a product with great idea gets continued development after the hackathon (it is not too unusual to establish a startup from the hackathon). On the other hand, in Japan, people do not seem to …

8/12/2016  By Kristie Le （日本語は下にあります。） When I was studying abroad in Nagoya, it was right during the time of 就職活動 (shushokukatsudo) or Japan’s job-hunting period when students at all universities dress up in similar black attire and head to information sessions held by different companies. Clutching to their perfect black work bags, students nervously sit in rows to listen to presentations and to take a preliminary “job entrance” test. I was not really aware of the seriousness of this activity until I observed it with my own eyes. The whole process actually looked like a national event that could make or break those students’ lives. One day during lunch, I was chatting with another international student who happened to be on the exchange program with Nanzan University for a year. Somehow we ended up talking about the idea that most Japanese students at Nanzan pursue degrees in English Literature, which was supposedly the most popular and hardest major at the university, no matter where their passions lie. Being able to major in the hardest subject at a good school in Japan might even be considered to be very valuable because companies care most about how prestigious your educational background sounds and thus how hard-working and smart you are to have been able to get in the school and study the major in the first place. This brought me further to the question of what a Japanese resume consists of and how different it looks from American version.  A resume in Japan is more commonly referred to as rirekisho (履歴書), which standard template can be purchased from most convenience stores. Unlike American resumes that are expected to be typed up with personal voice added to it, all Japanese resumes need to be filled out by hand in a very specific way. Imagine filling out a visa application where you have to use particular standardized words. That’s how strict Japanese resumes need to be. Interestingly enough, in Japanese resumes, work experience is simply listed without description of responsibilities. You also use space in the back of the resume to write your reason why you want to apply and join the company, instead of a separate cover letter like in America. Since such a drastic distinction between Japanese and American resumes can simply display a cultural difference between two countries, it’s important to note that Japanese and American companies hold very different values and operate distinctively. Thus, how job-searching process works would be viewed and determined very differently. However, the rirekisho itself can demonstrate that Japan is facing an issue of companies viewing an applicant in numbers and ranking rather through a holistic approach via their passions and experiences. Companies would usually strictly train new employees for the first few months in order to teach them “skills” they need for the job. Therefore, students and young professionals don’t seem to be encouraged to fully optimize their creativity. Lack of opportunity to come into the job and bring new skillset onto the table prevents Japanese people to practice generating ideas and feel a sense of ownership over their own ideas. This problem is becoming more apparent as competition for jobs grows even higher. As changing the mindset of what values are important in Japan would be nearly impossible in the short-term future, we as individuals, as active citizens and as an organization can focus on encouraging more initiative to promote creative thinking whether it’d be through the form of entrepreneurship, art, corporate and education environment, etc.   （Japanese) 私が名古屋で留学していた時期は就職活動の真っ只中で、全国の大学生は同じ黒のスーツに身を包み、ビジネスバッグを脇に抱え、様々な企業説明会に足を運んでいた。私は、この活動は彼らの人生を左右する国内の一大イベントであるということを実際に自分の目で見るまで、この活動の重要性を知らなかった。ある日私は、一年留学プログラムの留学生として南山大学に通う学生とランチをしていた。そこで私たちは、南山大学に通う日本人大学生の大半が、自分の興味分野や情熱に関わらず、南山では一番難しいと言われ、人気の英文学を専攻するという話に行き着いた。学歴をもとに、いい大学で難しい専攻を選ぶ学生は、勤勉で賢いだろうという判断をする企業が多い日本では、学内で一番難しい専攻を選ぶことはとても価値のあることなのかもしれない。 この話で私はさらに、日本の履歴書は構成や見た目が、アメリカとは全く違うということについて考えさせられた。アメリカのレジュメはパソコンで作成し、申請者個人の主張を付けるのに対し、日本の履歴書は全て、厳格なルールに従って手書きで埋められる。特定の標準化された言葉を使って提示する、VISAの申請書類を想像していただきたい。それくらい、日本の履歴書は厳格でなければならないのである。 見ていて興味深いのは、職業の名前が箇条書きされているだけで、職務内容の説明が一切ないということである。また、アメリカでは別紙のcover letterと呼ばれるものに志望理由を書くのに対し、日本では履歴書の裏に設けられた欄を使う。 日米の履歴書にここまでの違いがみられるのは、単に文化の違いもある。明らかに、日米の企業は違う価値観で動いていて、それが入社プロセスの違いを決定づけている。しかし、「リレキショ」そのものは、日本企業が志望者を数字とランク付けによって見ていて、個人の情熱や経験を吟味するような包括的なアプローチは取っていないことを示すものである。大抵の場合、企業は新入社員の最初の数か月を、彼らの仕事に必要な「スキル」を厳しく教える事に使う。そのため、学生や若い社員は自分の創造性をフルに発揮することを奨励されていないように見える。全く新しいスキルを会社に持ち込む機会がないことは、日本人が新しいアイディアを生み出したり、自分の考えに主体性を持つことの妨げになっている。この問題は就職競争が激化する中で、更に浮き彫りになっている。日本人の価値観を近い将来のうちに変えることはほぼ不可能であるが、私たちは一個人として、一市民として、そして一組織として、アントレプレナーシップ、アート、法人、教育環境など、どんな形をとってでも、クリエイティブな思考を促進する第一歩をもっと進めていくことができる。

11/28/2015 By Kelvin Ha (Japanese follows. 和訳は英語の後にあります。) Because of where I work and where my family is, I get to travel frequently between US and Asia. In turn, these experiences allow me to bridge different perspectives, and recognize distinct patterns in how cultures approach business problems. As the year of 2015 concludes, I believe more Japanese companies will transition to dedicate increasing resources in the following areas. No matter if you are an entrepreneur starting a new business, or an innovator from within a company, these are the three trends I think are beneficial to be prepared for. Demand Generation experts will be in great demand The Abe administration has been pushing different measures relentlessly to ensure spending occurs at the household level. Classic Keynesian economic theory argues spending kicked start from the government will eventually flow to families, initiating a subsequent multiplier to revitalize the economy. Additional policies from Abe, including quantitative easing, have been in place as well. The caveat here is that Japanese citizens have a higher propensity to save than consume. Japanese businesses and the government have however been smart to encourage purchases. From limited edition items to time sales, to even “premium merchandise coupons” which many have lined up to purchase, we see Japanese responding favorably to time and quantity restricted tactics.   To ensure household spends the yen, businesses have to transition from one-off based stimuli to around-the-calendar planning. In the US, there are companies with whole teams dedicated for the function of demand generation. If you consider a customer purchase journey, the function should be baked around and across the funnel. In the wake of economic recovery, Japanese businesses which dedicate resources to demand generation can strategically position themselves to first share the result. Companies will dedicate more time with the 2Ms (message and metric) as brands transition from selling products to experiences As part of the attempt to generate more demand, businesses are transitioning from selling just products, to instead a lifestyle, or experience. Various American brands have seen success, including Patagonia, Airbnb, and Nike. When consumers ring at checkout, they are not just purchasing a down jacket, a night of stay, or a pair of shoes. They are buying into part of the ecosystem, which combined with other products in the portfolio, weave into a higher aspiration of a lifestyle. To brands, this would mean enhanced upselling and cross-selling opportunities. Walking around Harajuku this summer I observe more clothing stores no longer just sell clothes. Coincidentally, they start selling coffee, furniture, and household items. Brands like BEAMS, JOURNAL STANDARD (BAYCREW’S GROUP) are now aspiring you to not only buy their clothes, but also into their crafted ideals of life. Bloomberg quoted Fred Thompon, retail practice leader at marketing company LoyaltyOne, in saying millennial consumers are “increasingly responding to blended retail and entertainment experiences.” Brands should consider two things as they contemplate to expand their offerings. The first is reason to believe. From existing products, what makes the original quality (composed of both tangible craftsmanship and intangible service) transferrable to the new areas of the portfolio? In particular, customers may already believe you manufacture superior clothing, but simultaneously they also know clothing and furniture making ask for very different skillsets. A clear messaging strategy has to be in place. Just because other industries, or brands experience success, your portfolio may or may not be optimized to make this change. Apart from messaging, metrics is another area these brands should focus on. The transition to include furniture and coffee in an existing clothing store may mean implications on margin and turnover. What, therefore, will the new metrics be to monitor success? Messaging and metrics as the 2Ms will accompany businesses as they consider transitioning to sell experiences with the start of 2016. Space sharing in traditional retail environment will continue Land prices in Japan has only gone up higher in recent years. To combat, we see companies beginning to embark in space sharing. TSUTAYA and Starbucks, as well as Uniqlo and BIC CAMERA have been starters in Shinjuku. While traditional one building approach provides a one-stop shopping experience, with even extra spaces for exhibition and interactions, space sharing in central locations enlists immediate cost-savings and an increased exposure. The above approach is itself a double-edged sword. As two brands converge, impressions from one extend to influence the other. Picking which to partner with will be a strategic decision as brands go back to examine their value proposition. What brand, when positioned together, can generate synergies greater than the sum of both? Are there characteristics from a certain brand which juxtaposed to yours will serve to complement what you are selling? What can your brand share with the other in return? The intention of space sharing may originally be for rent sharing. Yet, companies should pivot the discussion to also consider opportunities. While a more competitive real estate market can be a challenge, how can you create synergies through this very constraint in the first place?   About Kelvin Ha Kelvin Ha started a web-based boutique marketing studio “Spreat” at fifteen, helping partners including Unicef, Usher’s New Look, and MTV Show “The Burried Life” tell their stories to millennials like himself. Now part of the Brand Strategy and Innovation division at Adobe, Kelvin uses creativity, data and research to support product brands in the Creative Cloud ecosystem, from Photoshop to mobile app Capture CC. Outside of work, Kelvin values time building non-profit programs, with “311JEA,” “The Boston Bean Project,” and “Books For a Cause” as interviewed by The Wall Street Journal, BostInno, and HKBN. With Binnovative, Kelvin is launching the San Francisco chapter in 2016 as continuous effort to foster entrepreneurial exchange between Japan and Silicon Valley. Kelvin now travels between San Francisco, Hong Kong, and Japan. Learn more about his thoughts at Kelvinha.com. *Views above my own and do not reflect past or current employment.     (Japanese) アメリカで働いていており、家族がアジアにいるので、よくアメリカとアジアを行き来する。こうもよく大陸を行き来していると、それぞれの土地によって違うビジネスへのアプローチがよく見えてくるものである。今回は、２０１５年も終わろうとする今、これから更に多くの日系企業がリソースを投入していくだろうと思われる３つのエリアをご紹介する。以下が、私の思うビジネスパーソンなら気をつけておきたい３つのトレンドである。 デマンド・ジェネレーションの専門家が重宝される 安倍政権が、ありとあらゆる策を講じて消費を促していることはもうご存知だろう。ケインズ経済学の法則に則れば、政府による支出の増加は、いずれ家計の消費を促し、スパイラル的に景気を回復させるはずである。また安倍政権は大胆な金融緩和政策も講じている。 ここで問題になるのが、日本人の貯蓄は消費を上回る傾向がある点だが、安倍政権及び日本企業はこのところ効果的な対策を講じているように思う。最近のトレンドを見ると、限定版商品、タイムセール、特典付き商品券など、時間・量に制限のかかった商品に対して、消費者は特に購買意欲を促されているようだ。 ただし、継続的な消費を促すためには、年間を通した効果的なマーケティングが重要となってくる。アメリカでは、すでに多くの会社がデマンド・ジェネレーション（需要創出）担当のチームを構え、これに取り組んでいる。消費するまでの過程を「旅（パーチェスジャーニー）」と考えれば、その大切さがわかるだろう。 日本経済が回復する中、デマンド・ジェネレーションへ戦略的投資を有効に行うことができる企業は、業績を一気に伸ばすことができるだろう。 「モノを売る」から「体験を売る」へ、企業における２つのMに対する投資の増加 需要拡大への戦略として、多くの企業が「モノを売る」だけにとどまらず、包括的な体験、ライフスタイルを消費者に提供しようと試みている。この戦略を通じて成功を収めた企業の一例として、アメリカでは、パタゴニア、AirBnB、ナイキなどが挙げられるだろう。消費者は、ただ単に一着のジャケットを買ったり、一日部屋に泊まったり、一足の靴を購入しているわけではない。彼らは、その一つの消費を通じて、その先にあるライフスタイルそのものへ足を踏み入れているのだ。売り手側からすれば、ここから自社他製品購入へと繋げることができるのだ。 私がこの夏原宿を歩いていて気がついたのは、多くのアパレルショップが、洋服以外の商品を売っていたということである。店頭には、コーヒー、家具、またその他家庭用品が並ぶ。BEAMS、JOURNAL STANDARD（BAYCREW’S GROUP)などのブランドは、消費者に対して理想のライフスタイルそのものをプロデュースしようとしているのである。 ブルームバーグは、LoyaltyOneの小売セクター部長のフレッド・トンプソンが「ミレニアル世代は、商品と体験の融合を求めている」と述べたことに注目している。 これらのことを踏まえ、サービスの拡大を考える上で、企業は以下のことに注意すべきであるう。一つ目は、「信じる理由」である。これまで培ってきたブランド力と商品の質は、これから拡大を目指す分野に合うものであるか。例えば、すでに高品質が認められているアパレルブランドがあったとしよう。しかし消費者は、アパレル製造と家具製造には全く違ったノウハウが必要であることも認識しているので、アパレル企業が家具販売にも守備範囲を広げる場合、そこには明確なメッセージがなくてはならないのだ。ここは十分に気をつけたいポイントである。 ブランディングにおいては、メッセージングの他に、メトリック（測定方法）にも注意したい。アパレルショップにコーヒーや家具のラインアップを追加することで、ショップ全体としての来客の回転数や利益率に何らかの影響が及ぼされる可能性がある。そこで、業績を数字として分析するために、どんな新しい測定基準を設ける必要があるのか？。 「商品」から「ライフスタイル」へと「売る対象」が変わる中、メッセージングとメトリックには注意したい。 今後も続くであろう共有空間の活用 近年、日本の地価は上昇の一歩をたどるのみである。それに対して、テナントを共有するといったビジネスモデルも出始めている。新宿には、ツタヤとスターバックス、ユニクロとビックカメラがそれぞれ共同店舗を構えている。 …

10/18/2015 by Shunta Muto (English follows. 英語は日本語の後にあります。) 今年、Binnovative主催で行われたNASA International Space Apps Challenge。NASA から与えられた様々な課題に対し、27時間以内に解決案を見出すというハッカソンです。ハッカソンというものに参加したことがない僕は、果たして各チームが時間内に仕上げることができるのか、不安でした。イベント中はスタッフとして駆け回り、迎えた最終プレゼンテーション当日。とにかく驚きました。各チームが自分たちの作ったソフトウェアや試作品を披露しあうのですが、ユニークなアイディアが出るわ出るわ。会場の撮影を任されていた僕はビデオカメラ片手に、ただただ感動していました。 近年、「イノベーションが生まれない」と言われる日本。そこには、高度経済成長期からバブルにかけて一直線に目指してきた「完璧な日本」像が大きな壁となって見え隠れしているように思います。目まぐるしく交錯する情報や、秒単位で変化を遂げ加速していく世界を目の前に、完璧な答えを求め足踏みしてしまう。内向き志向、消極的と揶揄される「さとり世代」の僕たち若者の背景には、そんな社会の形があるのではないでしょうか。 しかし、今回のハッカソンはそれに対しての小さなヒントではないでしょうか。大会中、各チームが100％満足できる解決法を提示できたわけではない。途中でパソコンや機械のトラブルに見舞われたチームもいた。日本とアメリカで結成されるミックスチームは、時差やネット回線などの壁もあった。それでも、最終プレゼンテーション当日には、しっかりとモノになっていたのです。調達できる材料、時間、スペースなど、いくつもの制限がある中で自分たちだけのユニークな答えを堂々と提示してきた。自分のプロジェクトに多少の欠陥や弱点があろうとも、参加者達は達成感と自信で満ちているように見えた。彼らが大会中に起こした小さなイノベーションの数々は、考える前にとにかくやってみるという、「完璧を追い求めない姿勢」が生み出したものではないでしょうか。Binnovativeの一員としてイベントに関わる中で、そして一大学生として、そう感じました。 挑戦する者。それを推し進め、発信していく者。二つが一体となったこのイベントは、Binnovativeが目指す社会の形を表しているのではないでしょうか。「完全」を目指す代わりに、常に自ら新しいものを創り出していく者たち。それを応援し、発信していける社会。単なる理想とは承知しながらも、そんな「不完全なニッポン」の方が皆さんもワクワクしませんか？ (English) This year, Binnovative organized the NASA International Space Apps Challenge on April. In this global mass-collaborative event, participants spent 27 continuous hours solving challenges presented by NASA. Since it was my first time helping to organize the hackathon, I was worried that teams would not be able to finish their projects within the time limit. After bustling about for 27 hours, finally the time  came for final presentations by each team. Well, to put it simply, I was very, very impressed; not only because each team finished the project within the time limit, but also because of the unique and creative ideas produced by each team. Amazed by the original prototypes and software applications that each team presented, I could only stand still with a camcorder in my hand (recording was one of my tasks) and watch each presentation go by. For many decades, Japan has not been recognized as an innovative country. During the post-war economic period, Japanese companies achieved great success by focusing on quality and perfection, over creativity. Today, businesses in Japan still cling to that model of success instead of embracing the new model of success in the global economy through innovative thinking. In a hopeless search for a “perfect” solution in a constantly transforming and accelerating world, society stands motionless and becomes bewildered by the enormous stream of information. Current Japanese youth generation is often bantered as “Satori Generation,” characterized by an absence of ambition and enthusiasm. Perhaps, hidden behind such generation is a society that rejects any risk or challenge to be taken, in a fear to give away “perfection” that Japan has aimed to build up to this day. However, from my experience as a college student and working as staff at Binnovative, I am inspired to think; could this hackathon be a hint for the current Japanese society? During the hackathon, none of the teams were able to deliver a perfect solution for the challenge. Teams had technological challenges, as well as problems with the working environment.. The mixed team, composed of participants from Japan and Boston, had internet connection problems and had to overcome the 13-hour time difference between Boston and Tokyo venues. However, despite limited space, time, and resources, the team successfully produced an innovation at the end. Instead of holding the team back, these limits forced the participants to become proactive in taking challenges and risks, which ultimately led to unique and creative ideas. If the participants had insisted on pursuing an exact, “perfect” solution, the 27 hours would have passed without any progress. Hence, regardless of whether the project was 100% completed, participants seemed to have a great sense of accomplishment and confidence toward seemingly small innovations that they produced. By facilitating the participants to become proactive in taking risks and challenges, the event represented a society that Binnovative aims to foster: society with people who constantly strive to invest in new and creative ideas, in an exchange for a satisfaction with a given solution: society that encourages and acknowledges those fearless people. You may say that such society is highly idealistic. However, wouldn’t you be excited to see such an “incomplete Japan”?

7/22/2015  By Jessy LeClair （日本語は下にあります。） This summer, I had the opportunity to speak with a spokesperson at the Cool Japan Fund. Talking to her, I felt excited about the potential of Binnovative to support the efforts of companies like the Cool Japan Fund. While overseas investment by Japan has reached record highs, businesses still face numerous challenges when expanding into overseas markets. The spokesperson provided insight from the Japanese perspective into two major challenges faced by Japanese companies: first, lack of financial support and second, lack of an overseas base. To help overcome the challenge of funding, the Japanese government created the Cool Japan Fund to invest in companies and support an explosion of Japanese goods and services worldwide. However, Japanese companies must still overcome difficulties associated with lacking an overseas base for launching businesses. Specifically, Japanese companies lack sufficient information, know how, and understanding of consumers in that locale. I believe that challenge can be perfectly met by the people of Binnovative, who include multicultural students and professionals from diverse backgrounds in IT, government, and academia. Binnovative aims to promote entrepreneurship and collaboration, especially through supporting cross-cultural partnerships between Boston and Japan. We can help prepare people with the entrepreneurial skills and multicultural mindsets required to meet the needs of Japanese businesses and to help them overcome their lack of an overseas base. We can provide diversity of perspectives, as well as local expertise. Our staff, members, and event participants can gain the experience to engage with Japanese businesses interested in launching overseas. Together, as Japanese companies reach abroad, Binnovative is reaching back! (To learn more about Cool Japan Fund, please visit their website http://www.cj-fund.co.jp/en/.)   (Japanese) 先日、クールジャパン機構広報担当の方とお話しする機会があったのですが、そこで私はBinnovativeが持つ更なるポテンシャルである、クールジャパンのような取り組みをサポートするという可能性を感じ、大きな興奮を覚えました。 日系資本による対外直接投資は過去最高を記録していますが、日系企業が海外に進出する際の課題は未だに多く残されています。お話ししたクールジャパン機構広報担当の方によれば、日系企業が海外進出するにあたっては、資金不足と現地での拠点の欠如という二つの特に大きな問題があるようです。クールジャパン機構は、その資金不足という課題を解消して日系の製品やサービスを世界に広めようと目論む日本政府によって設立されたファンドです。 しかしながら、海外拠点の欠如という障害は残ります。特に、現地の消費者・マーケットについての情報やノウハウが十分にない場合が多いようです。私は、ITや政府関係、研究機関など様々な分野で活躍し、日本やアメリカ、そして第三国で活動した経験のある社会人や大学生・大学院生からなるBinnovativeが、こうした課題の解決に役立てると強く信じています。 Binnovativeは、アントレプレナーシップと異文化間でのコラボレーションの促進をそのミッションとしています。Binnovativeは、多角的な視点とアントレプレナーシップ豊かな人材、つまり海外進出にあたって日系企業が必要とする人材の育成の一手を担っているのです。Binnovativeの開催するイベントを通じて、参加者、そしてスタッフも実践的なスキルと経験を積むことができます。 この先、ボストンの地から日系企業の海外進出をサポートできるかもしれないと思うと、胸が高まります。 （クールジャパン機構について：http://www.cj-fund.co.jp）