8/12/2016  By Kristie Le （日本語は下にあります。） When I was studying abroad in Nagoya, it was right during the time of 就職活動 (shushokukatsudo) or Japan’s job-hunting period when students at all universities dress up in similar black attire and head to information sessions held by different companies. Clutching to their perfect black work bags, students nervously sit in rows to listen to presentations and to take a preliminary “job entrance” test. I was not really aware of the seriousness of this activity until I observed it with my own eyes. The whole process actually looked like a national event that could make or break those students’ lives. One day during lunch, I was chatting with another international student who happened to be on the exchange program with Nanzan University for a year. Somehow we ended up talking about the idea that most Japanese students at Nanzan pursue degrees in English Literature, which was supposedly the most popular and hardest major at the university, no matter where their passions lie. Being able to major in the hardest subject at a good school in Japan might even be considered to be very valuable because companies care most about how prestigious your educational background sounds and thus how hard-working and smart you are to have been able to get in the school and study the major in the first place. This brought me further to the question of what a Japanese resume consists of and how different it looks from American version.  A resume in Japan is more commonly referred to as rirekisho (履歴書), which standard template can be purchased from most convenience stores. Unlike American resumes that are expected to be typed up with personal voice added to it, all Japanese resumes need to be filled out by hand in a very specific way. Imagine filling out a visa application where you have to use particular standardized words. That’s how strict Japanese resumes need to be. Interestingly enough, in Japanese resumes, work experience is simply listed without description of responsibilities. You also use space in the back of the resume to write your reason why you want to apply and join the company, instead of a separate cover letter like in America. Since such a drastic distinction between Japanese and American resumes can simply display a cultural difference between two countries, it’s important to note that Japanese and American companies hold very different values and operate distinctively. Thus, how job-searching process works would be viewed and determined very differently. However, the rirekisho itself can demonstrate that Japan is facing an issue of companies viewing an applicant in numbers and ranking rather through a holistic approach via their passions and experiences. Companies would usually strictly train new employees for the first few months in order to teach them “skills” they need for the job. Therefore, students and young professionals don’t seem to be encouraged to fully optimize their creativity. Lack of opportunity to come into the job and bring new skillset onto the table prevents Japanese people to practice generating ideas and feel a sense of ownership over their own ideas. This problem is becoming more apparent as competition for jobs grows even higher. As changing the mindset of what values are important in Japan would be nearly impossible in the short-term future, we as individuals, as active citizens and as an organization can focus on encouraging more initiative to promote creative thinking whether it’d be through the form of entrepreneurship, art, corporate and education environment, etc.   （Japanese) 私が名古屋で留学していた時期は就職活動の真っ只中で、全国の大学生は同じ黒のスーツに身を包み、ビジネスバッグを脇に抱え、様々な企業説明会に足を運んでいた。私は、この活動は彼らの人生を左右する国内の一大イベントであるということを実際に自分の目で見るまで、この活動の重要性を知らなかった。ある日私は、一年留学プログラムの留学生として南山大学に通う学生とランチをしていた。そこで私たちは、南山大学に通う日本人大学生の大半が、自分の興味分野や情熱に関わらず、南山では一番難しいと言われ、人気の英文学を専攻するという話に行き着いた。学歴をもとに、いい大学で難しい専攻を選ぶ学生は、勤勉で賢いだろうという判断をする企業が多い日本では、学内で一番難しい専攻を選ぶことはとても価値のあることなのかもしれない。 この話で私はさらに、日本の履歴書は構成や見た目が、アメリカとは全く違うということについて考えさせられた。アメリカのレジュメはパソコンで作成し、申請者個人の主張を付けるのに対し、日本の履歴書は全て、厳格なルールに従って手書きで埋められる。特定の標準化された言葉を使って提示する、VISAの申請書類を想像していただきたい。それくらい、日本の履歴書は厳格でなければならないのである。 見ていて興味深いのは、職業の名前が箇条書きされているだけで、職務内容の説明が一切ないということである。また、アメリカでは別紙のcover letterと呼ばれるものに志望理由を書くのに対し、日本では履歴書の裏に設けられた欄を使う。 日米の履歴書にここまでの違いがみられるのは、単に文化の違いもある。明らかに、日米の企業は違う価値観で動いていて、それが入社プロセスの違いを決定づけている。しかし、「リレキショ」そのものは、日本企業が志望者を数字とランク付けによって見ていて、個人の情熱や経験を吟味するような包括的なアプローチは取っていないことを示すものである。大抵の場合、企業は新入社員の最初の数か月を、彼らの仕事に必要な「スキル」を厳しく教える事に使う。そのため、学生や若い社員は自分の創造性をフルに発揮することを奨励されていないように見える。全く新しいスキルを会社に持ち込む機会がないことは、日本人が新しいアイディアを生み出したり、自分の考えに主体性を持つことの妨げになっている。この問題は就職競争が激化する中で、更に浮き彫りになっている。日本人の価値観を近い将来のうちに変えることはほぼ不可能であるが、私たちは一個人として、一市民として、そして一組織として、アントレプレナーシップ、アート、法人、教育環境など、どんな形をとってでも、クリエイティブな思考を促進する第一歩をもっと進めていくことができる。

11/28/2015 By Kelvin Ha (Japanese follows. 和訳は英語の後にあります。) Because of where I work and where my family is, I get to travel frequently between US and Asia. In turn, these experiences allow me to bridge different perspectives, and recognize distinct patterns in how cultures approach business problems. As the year of 2015 concludes, I believe more Japanese companies will transition to dedicate increasing resources in the following areas. No matter if you are an entrepreneur starting a new business, or an innovator from within a company, these are the three trends I think are beneficial to be prepared for. Demand Generation experts will be in great demand The Abe administration has been pushing different measures relentlessly to ensure spending occurs at the household level. Classic Keynesian economic theory argues spending kicked start from the government will eventually flow to families, initiating a subsequent multiplier to revitalize the economy. Additional policies from Abe, including quantitative easing, have been in place as well. The caveat here is that Japanese citizens have a higher propensity to save than consume. Japanese businesses and the government have however been smart to encourage purchases. From limited edition items to time sales, to even “premium merchandise coupons” which many have lined up to purchase, we see Japanese responding favorably to time and quantity restricted tactics.   To ensure household spends the yen, businesses have to transition from one-off based stimuli to around-the-calendar planning. In the US, there are companies with whole teams dedicated for the function of demand generation. If you consider a customer purchase journey, the function should be baked around and across the funnel. In the wake of economic recovery, Japanese businesses which dedicate resources to demand generation can strategically position themselves to first share the result. Companies will dedicate more time with the 2Ms (message and metric) as brands transition from selling products to experiences As part of the attempt to generate more demand, businesses are transitioning from selling just products, to instead a lifestyle, or experience. Various American brands have seen success, including Patagonia, Airbnb, and Nike. When consumers ring at checkout, they are not just purchasing a down jacket, a night of stay, or a pair of shoes. They are buying into part of the ecosystem, which combined with other products in the portfolio, weave into a higher aspiration of a lifestyle. To brands, this would mean enhanced upselling and cross-selling opportunities. Walking around Harajuku this summer I observe more clothing stores no longer just sell clothes. Coincidentally, they start selling coffee, furniture, and household items. Brands like BEAMS, JOURNAL STANDARD (BAYCREW’S GROUP) are now aspiring you to not only buy their clothes, but also into their crafted ideals of life. Bloomberg quoted Fred Thompon, retail practice leader at marketing company LoyaltyOne, in saying millennial consumers are “increasingly responding to blended retail and entertainment experiences.” Brands should consider two things as they contemplate to expand their offerings. The first is reason to believe. From existing products, what makes the original quality (composed of both tangible craftsmanship and intangible service) transferrable to the new areas of the portfolio? In particular, customers may already believe you manufacture superior clothing, but simultaneously they also know clothing and furniture making ask for very different skillsets. A clear messaging strategy has to be in place. Just because other industries, or brands experience success, your portfolio may or may not be optimized to make this change. Apart from messaging, metrics is another area these brands should focus on. The transition to include furniture and coffee in an existing clothing store may mean implications on margin and turnover. What, therefore, will the new metrics be to monitor success? Messaging and metrics as the 2Ms will accompany businesses as they consider transitioning to sell experiences with the start of 2016. Space sharing in traditional retail environment will continue Land prices in Japan has only gone up higher in recent years. To combat, we see companies beginning to embark in space sharing. TSUTAYA and Starbucks, as well as Uniqlo and BIC CAMERA have been starters in Shinjuku. While traditional one building approach provides a one-stop shopping experience, with even extra spaces for exhibition and interactions, space sharing in central locations enlists immediate cost-savings and an increased exposure. The above approach is itself a double-edged sword. As two brands converge, impressions from one extend to influence the other. Picking which to partner with will be a strategic decision as brands go back to examine their value proposition. What brand, when positioned together, can generate synergies greater than the sum of both? Are there characteristics from a certain brand which juxtaposed to yours will serve to complement what you are selling? What can your brand share with the other in return? The intention of space sharing may originally be for rent sharing. Yet, companies should pivot the discussion to also consider opportunities. While a more competitive real estate market can be a challenge, how can you create synergies through this very constraint in the first place?   About Kelvin Ha Kelvin Ha started a web-based boutique marketing studio “Spreat” at fifteen, helping partners including Unicef, Usher’s New Look, and MTV Show “The Burried Life” tell their stories to millennials like himself. Now part of the Brand Strategy and Innovation division at Adobe, Kelvin uses creativity, data and research to support product brands in the Creative Cloud ecosystem, from Photoshop to mobile app Capture CC. Outside of work, Kelvin values time building non-profit programs, with “311JEA,” “The Boston Bean Project,” and “Books For a Cause” as interviewed by The Wall Street Journal, BostInno, and HKBN. With Binnovative, Kelvin is launching the San Francisco chapter in 2016 as continuous effort to foster entrepreneurial exchange between Japan and Silicon Valley. Kelvin now travels between San Francisco, Hong Kong, and Japan. Learn more about his thoughts at Kelvinha.com. *Views above my own and do not reflect past or current employment.     (Japanese) アメリカで働いていており、家族がアジアにいるので、よくアメリカとアジアを行き来する。こうもよく大陸を行き来していると、それぞれの土地によって違うビジネスへのアプローチがよく見えてくるものである。今回は、２０１５年も終わろうとする今、これから更に多くの日系企業がリソースを投入していくだろうと思われる３つのエリアをご紹介する。以下が、私の思うビジネスパーソンなら気をつけておきたい３つのトレンドである。 デマンド・ジェネレーションの専門家が重宝される 安倍政権が、ありとあらゆる策を講じて消費を促していることはもうご存知だろう。ケインズ経済学の法則に則れば、政府による支出の増加は、いずれ家計の消費を促し、スパイラル的に景気を回復させるはずである。また安倍政権は大胆な金融緩和政策も講じている。 ここで問題になるのが、日本人の貯蓄は消費を上回る傾向がある点だが、安倍政権及び日本企業はこのところ効果的な対策を講じているように思う。最近のトレンドを見ると、限定版商品、タイムセール、特典付き商品券など、時間・量に制限のかかった商品に対して、消費者は特に購買意欲を促されているようだ。 ただし、継続的な消費を促すためには、年間を通した効果的なマーケティングが重要となってくる。アメリカでは、すでに多くの会社がデマンド・ジェネレーション（需要創出）担当のチームを構え、これに取り組んでいる。消費するまでの過程を「旅（パーチェスジャーニー）」と考えれば、その大切さがわかるだろう。 日本経済が回復する中、デマンド・ジェネレーションへ戦略的投資を有効に行うことができる企業は、業績を一気に伸ばすことができるだろう。 「モノを売る」から「体験を売る」へ、企業における２つのMに対する投資の増加 需要拡大への戦略として、多くの企業が「モノを売る」だけにとどまらず、包括的な体験、ライフスタイルを消費者に提供しようと試みている。この戦略を通じて成功を収めた企業の一例として、アメリカでは、パタゴニア、AirBnB、ナイキなどが挙げられるだろう。消費者は、ただ単に一着のジャケットを買ったり、一日部屋に泊まったり、一足の靴を購入しているわけではない。彼らは、その一つの消費を通じて、その先にあるライフスタイルそのものへ足を踏み入れているのだ。売り手側からすれば、ここから自社他製品購入へと繋げることができるのだ。 私がこの夏原宿を歩いていて気がついたのは、多くのアパレルショップが、洋服以外の商品を売っていたということである。店頭には、コーヒー、家具、またその他家庭用品が並ぶ。BEAMS、JOURNAL STANDARD（BAYCREW’S GROUP)などのブランドは、消費者に対して理想のライフスタイルそのものをプロデュースしようとしているのである。 ブルームバーグは、LoyaltyOneの小売セクター部長のフレッド・トンプソンが「ミレニアル世代は、商品と体験の融合を求めている」と述べたことに注目している。 これらのことを踏まえ、サービスの拡大を考える上で、企業は以下のことに注意すべきであるう。一つ目は、「信じる理由」である。これまで培ってきたブランド力と商品の質は、これから拡大を目指す分野に合うものであるか。例えば、すでに高品質が認められているアパレルブランドがあったとしよう。しかし消費者は、アパレル製造と家具製造には全く違ったノウハウが必要であることも認識しているので、アパレル企業が家具販売にも守備範囲を広げる場合、そこには明確なメッセージがなくてはならないのだ。ここは十分に気をつけたいポイントである。 ブランディングにおいては、メッセージングの他に、メトリック（測定方法）にも注意したい。アパレルショップにコーヒーや家具のラインアップを追加することで、ショップ全体としての来客の回転数や利益率に何らかの影響が及ぼされる可能性がある。そこで、業績を数字として分析するために、どんな新しい測定基準を設ける必要があるのか？。 「商品」から「ライフスタイル」へと「売る対象」が変わる中、メッセージングとメトリックには注意したい。 今後も続くであろう共有空間の活用 近年、日本の地価は上昇の一歩をたどるのみである。それに対して、テナントを共有するといったビジネスモデルも出始めている。新宿には、ツタヤとスターバックス、ユニクロとビックカメラがそれぞれ共同店舗を構えている。 …

10/18/2015 by Shunta Muto (English follows. 英語は日本語の後にあります。) 今年、Binnovative主催で行われたNASA International Space Apps Challenge。NASA から与えられた様々な課題に対し、27時間以内に解決案を見出すというハッカソンです。ハッカソンというものに参加したことがない僕は、果たして各チームが時間内に仕上げることができるのか、不安でした。イベント中はスタッフとして駆け回り、迎えた最終プレゼンテーション当日。とにかく驚きました。各チームが自分たちの作ったソフトウェアや試作品を披露しあうのですが、ユニークなアイディアが出るわ出るわ。会場の撮影を任されていた僕はビデオカメラ片手に、ただただ感動していました。 近年、「イノベーションが生まれない」と言われる日本。そこには、高度経済成長期からバブルにかけて一直線に目指してきた「完璧な日本」像が大きな壁となって見え隠れしているように思います。目まぐるしく交錯する情報や、秒単位で変化を遂げ加速していく世界を目の前に、完璧な答えを求め足踏みしてしまう。内向き志向、消極的と揶揄される「さとり世代」の僕たち若者の背景には、そんな社会の形があるのではないでしょうか。 しかし、今回のハッカソンはそれに対しての小さなヒントではないでしょうか。大会中、各チームが100％満足できる解決法を提示できたわけではない。途中でパソコンや機械のトラブルに見舞われたチームもいた。日本とアメリカで結成されるミックスチームは、時差やネット回線などの壁もあった。それでも、最終プレゼンテーション当日には、しっかりとモノになっていたのです。調達できる材料、時間、スペースなど、いくつもの制限がある中で自分たちだけのユニークな答えを堂々と提示してきた。自分のプロジェクトに多少の欠陥や弱点があろうとも、参加者達は達成感と自信で満ちているように見えた。彼らが大会中に起こした小さなイノベーションの数々は、考える前にとにかくやってみるという、「完璧を追い求めない姿勢」が生み出したものではないでしょうか。Binnovativeの一員としてイベントに関わる中で、そして一大学生として、そう感じました。 挑戦する者。それを推し進め、発信していく者。二つが一体となったこのイベントは、Binnovativeが目指す社会の形を表しているのではないでしょうか。「完全」を目指す代わりに、常に自ら新しいものを創り出していく者たち。それを応援し、発信していける社会。単なる理想とは承知しながらも、そんな「不完全なニッポン」の方が皆さんもワクワクしませんか？ (English) This year, Binnovative organized the NASA International Space Apps Challenge on April. In this global mass-collaborative event, participants spent 27 continuous hours solving challenges presented by NASA. Since it was my first time helping to organize the hackathon, I was worried that teams would not be able to finish their projects within the time limit. After bustling about for 27 hours, finally the time  came for final presentations by each team. Well, to put it simply, I was very, very impressed; not only because each team finished the project within the time limit, but also because of the unique and creative ideas produced by each team. Amazed by the original prototypes and software applications that each team presented, I could only stand still with a camcorder in my hand (recording was one of my tasks) and watch each presentation go by. For many decades, Japan has not been recognized as an innovative country. During the post-war economic period, Japanese companies achieved great success by focusing on quality and perfection, over creativity. Today, businesses in Japan still cling to that model of success instead of embracing the new model of success in the global economy through innovative thinking. In a hopeless search for a “perfect” solution in a constantly transforming and accelerating world, society stands motionless and becomes bewildered by the enormous stream of information. Current Japanese youth generation is often bantered as “Satori Generation,” characterized by an absence of ambition and enthusiasm. Perhaps, hidden behind such generation is a society that rejects any risk or challenge to be taken, in a fear to give away “perfection” that Japan has aimed to build up to this day. However, from my experience as a college student and working as staff at Binnovative, I am inspired to think; could this hackathon be a hint for the current Japanese society? During the hackathon, none of the teams were able to deliver a perfect solution for the challenge. Teams had technological challenges, as well as problems with the working environment.. The mixed team, composed of participants from Japan and Boston, had internet connection problems and had to overcome the 13-hour time difference between Boston and Tokyo venues. However, despite limited space, time, and resources, the team successfully produced an innovation at the end. Instead of holding the team back, these limits forced the participants to become proactive in taking challenges and risks, which ultimately led to unique and creative ideas. If the participants had insisted on pursuing an exact, “perfect” solution, the 27 hours would have passed without any progress. Hence, regardless of whether the project was 100% completed, participants seemed to have a great sense of accomplishment and confidence toward seemingly small innovations that they produced. By facilitating the participants to become proactive in taking risks and challenges, the event represented a society that Binnovative aims to foster: society with people who constantly strive to invest in new and creative ideas, in an exchange for a satisfaction with a given solution: society that encourages and acknowledges those fearless people. You may say that such society is highly idealistic. However, wouldn’t you be excited to see such an “incomplete Japan”?

7/22/2015  By Jessy LeClair （日本語は下にあります。） This summer, I had the opportunity to speak with a spokesperson at the Cool Japan Fund. Talking to her, I felt excited about the potential of Binnovative to support the efforts of companies like the Cool Japan Fund. While overseas investment by Japan has reached record highs, businesses still face numerous challenges when expanding into overseas markets. The spokesperson provided insight from the Japanese perspective into two major challenges faced by Japanese companies: first, lack of financial support and second, lack of an overseas base. To help overcome the challenge of funding, the Japanese government created the Cool Japan Fund to invest in companies and support an explosion of Japanese goods and services worldwide. However, Japanese companies must still overcome difficulties associated with lacking an overseas base for launching businesses. Specifically, Japanese companies lack sufficient information, know how, and understanding of consumers in that locale. I believe that challenge can be perfectly met by the people of Binnovative, who include multicultural students and professionals from diverse backgrounds in IT, government, and academia. Binnovative aims to promote entrepreneurship and collaboration, especially through supporting cross-cultural partnerships between Boston and Japan. We can help prepare people with the entrepreneurial skills and multicultural mindsets required to meet the needs of Japanese businesses and to help them overcome their lack of an overseas base. We can provide diversity of perspectives, as well as local expertise. Our staff, members, and event participants can gain the experience to engage with Japanese businesses interested in launching overseas. Together, as Japanese companies reach abroad, Binnovative is reaching back! (To learn more about Cool Japan Fund, please visit their website http://www.cj-fund.co.jp/en/.)   (Japanese) 先日、クールジャパン機構広報担当の方とお話しする機会があったのですが、そこで私はBinnovativeが持つ更なるポテンシャルである、クールジャパンのような取り組みをサポートするという可能性を感じ、大きな興奮を覚えました。 日系資本による対外直接投資は過去最高を記録していますが、日系企業が海外に進出する際の課題は未だに多く残されています。お話ししたクールジャパン機構広報担当の方によれば、日系企業が海外進出するにあたっては、資金不足と現地での拠点の欠如という二つの特に大きな問題があるようです。クールジャパン機構は、その資金不足という課題を解消して日系の製品やサービスを世界に広めようと目論む日本政府によって設立されたファンドです。 しかしながら、海外拠点の欠如という障害は残ります。特に、現地の消費者・マーケットについての情報やノウハウが十分にない場合が多いようです。私は、ITや政府関係、研究機関など様々な分野で活躍し、日本やアメリカ、そして第三国で活動した経験のある社会人や大学生・大学院生からなるBinnovativeが、こうした課題の解決に役立てると強く信じています。 Binnovativeは、アントレプレナーシップと異文化間でのコラボレーションの促進をそのミッションとしています。Binnovativeは、多角的な視点とアントレプレナーシップ豊かな人材、つまり海外進出にあたって日系企業が必要とする人材の育成の一手を担っているのです。Binnovativeの開催するイベントを通じて、参加者、そしてスタッフも実践的なスキルと経験を積むことができます。 この先、ボストンの地から日系企業の海外進出をサポートできるかもしれないと思うと、胸が高まります。 （クールジャパン機構について：http://www.cj-fund.co.jp）

6/12/2015 By Dana Fager (Japanese follows. 和訳は英語の後にあります。) What can international exchange foster? You may think of cultural understanding or linguistic proficiency. But the opportunities are vast. What about technological innovation and entrepreneurial spirit? Japan currently exhibits a comparatively low level of entrepreneurial activity. But Binnovative’s founders, Japanese citizens active in the Greater Boston area, experience daily the never-give-up attitudes, the whirlwind innovation, and the courageous entrepreneurial spirit of technological geniuses and difference makers who call Boston home. How can these Japanese citizens living in Boston share such an exciting world with Japanese citizens living in Japan? Binnovative fills the gap: It is a platform for sharing ideas and collaborating on cross-cultural projects. Binnovative utilizes online communication tools to allow Japanese citizens who are open to unique, non-traditional paths to meet experienced, successful innovators from the Boston area. Japanese people who are interested in entrepreneurship and innovation can seek advice from the Boston experts. And entrepreneurial folks in Japan seeking like-minded global citizens can turn to Binnovative for an active, inspirational community. An important goal of Binnovative is to raise awareness and instill in Japanese youth an curiosity for innovation and entrepreneurship. There is nothing more fulfilling than seeing young people light up with enthusiasm as they develop a business plan or create a product or service that bridges cultures and has a positive social impact. Through events led by Binnovative, members and participants gain valuable skills necessary for success in today’s global, hands-on workplaces. Through the experiences provided to its members and event participants, Binnovative endeavors to bring about a brighter future not only for the nation of Japan, but also for the world. （Japanese) 「国際交流」は一体何を私たちにもたらすでしょうか。真っ先に思い浮かぶものでは、異文化交流や外国語の習得などがあるかと思います。でも、それはきっと国際交流がもたらすものの、ほんの一部にしか過ぎないでしょう。例えば、革新的なテクノロジーや起業家精神なども、国際交流によってより多くの人々に浸透していくものではないでしょうか。 現代の日本社会では、新しいことに取り組もうとする気風が他の国に比べても特に少ないというのが現状です。しかし、Binnovativeの創設メンバーであるボストンで活躍中の日本人たちは、ボストンの地ならではの人々の粘り強さ、旋風を巻き起こすイノベーションの数々、そしてリスクを恐れない挑戦者たちを日々、目の当たりにしています。果たして、彼らはどのようにすれば、その経験を日本国内にいる人々と共有することができるのでしょうか。 その手段の一つが、Binnovativeです。Binnovativeは、異文化間でのアイデアの共有、更には異文化間での共同プロジェクトの促進などをそのミッションとして掲げています。例えば、インターネットを使い、新たな挑戦を求める日本人と、ボストンで活躍するプロフェッショナルを繋ぐなどの活動をしています。その中で、 常に主体的に活動する刺激的なコミュニティーを探している人は、Binnovativeの運営チーム自体に参加することもできます。 Binnovativeの一つの大きな目標は、日本の現代の若い世代に、挑戦と革新に対する興味と希望を抱いてもらうことです。若い彼らが情熱を持って、将来社会に貢献するであろうプロジェクトを思案・実行している様子を見るのは、この上なく喜ばしいことです。Binnovativeのイベントを通じて、参加者たちは常に変化し続ける今日のグローバルな社会を生き抜く術を学ぶことができるのです。こうした活動によって、Binnovativeは日本のみならず、世界中に輝かしい未来を創ることを目指します。