Binnovative

8/12/2016  By Kristie Le （日本語は下にあります。） When I was studying abroad in Nagoya, it was right during the time of 就職活動 (shushokukatsudo) or Japan’s job-hunting period when students at all universities dress up in similar black attire and head to information sessions held by different companies. Clutching to their perfect black work bags, students nervously sit in rows to listen to presentations and to take a preliminary “job entrance” test. I was not really aware of the seriousness of this activity until I observed it with my own eyes. The whole process actually looked like a national event that could make or break those students’ lives. One day during lunch, I was chatting with another international student who happened to be on the exchange program with Nanzan University for a year. Somehow we ended up talking about the idea that most Japanese students at Nanzan pursue degrees in English Literature, which was supposedly the most popular and hardest major at the university, no matter where their passions lie. Being able to major in the hardest subject at a good school in Japan might even be considered to be very valuable because companies care most about how prestigious your educational background sounds and thus how hard-working and smart you are to have been able to get in the school and study the major in the first place. This brought me further to the question of what a Japanese resume consists of and how different it looks from American version.  A resume in Japan is more commonly referred to as rirekisho (履歴書), which standard template can be purchased from most convenience stores. Unlike American resumes that are expected to be typed up with personal voice added to it, all Japanese resumes need to be filled out by hand in a very specific way. Imagine filling out a visa application where you have to use particular standardized words. That’s how strict Japanese resumes need to be. Interestingly enough, in Japanese resumes, work experience is simply listed without description of responsibilities. You also use space in the back of the resume to write your reason why you want to apply and join the company, instead of a separate cover letter like in America. Since such a drastic distinction between Japanese and American resumes can simply display a cultural difference between two countries, it’s important to note that Japanese and American companies hold very different values and operate distinctively. Thus, how job-searching process works would be viewed and determined very differently. However, the rirekisho itself can demonstrate that Japan is facing an issue of companies viewing an applicant in numbers and ranking rather through a holistic approach via their passions and experiences. Companies would usually strictly train new employees for the first few months in order to teach them “skills” they need for the job. Therefore, students and young professionals don’t seem to be encouraged to fully optimize their creativity. Lack of opportunity to come into the job and bring new skillset onto the table prevents Japanese people to practice generating ideas and feel a sense of ownership over their own ideas. This problem is becoming more apparent as competition for jobs grows even higher. As changing the mindset of what values are important in Japan would be nearly impossible in the short-term future, we as individuals, as active citizens and as an organization can focus on encouraging more initiative to promote creative thinking whether it’d be through the form of entrepreneurship, art, corporate and education environment, etc.   （Japanese) 私が名古屋で留学していた時期は就職活動の真っ只中で、全国の大学生は同じ黒のスーツに身を包み、ビジネスバッグを脇に抱え、様々な企業説明会に足を運んでいた。私は、この活動は彼らの人生を左右する国内の一大イベントであるということを実際に自分の目で見るまで、この活動の重要性を知らなかった。ある日私は、一年留学プログラムの留学生として南山大学に通う学生とランチをしていた。そこで私たちは、南山大学に通う日本人大学生の大半が、自分の興味分野や情熱に関わらず、南山では一番難しいと言われ、人気の英文学を専攻するという話に行き着いた。学歴をもとに、いい大学で難しい専攻を選ぶ学生は、勤勉で賢いだろうという判断をする企業が多い日本では、学内で一番難しい専攻を選ぶことはとても価値のあることなのかもしれない。 この話で私はさらに、日本の履歴書は構成や見た目が、アメリカとは全く違うということについて考えさせられた。アメリカのレジュメはパソコンで作成し、申請者個人の主張を付けるのに対し、日本の履歴書は全て、厳格なルールに従って手書きで埋められる。特定の標準化された言葉を使って提示する、VISAの申請書類を想像していただきたい。それくらい、日本の履歴書は厳格でなければならないのである。 見ていて興味深いのは、職業の名前が箇条書きされているだけで、職務内容の説明が一切ないということである。また、アメリカでは別紙のcover letterと呼ばれるものに志望理由を書くのに対し、日本では履歴書の裏に設けられた欄を使う。 日米の履歴書にここまでの違いがみられるのは、単に文化の違いもある。明らかに、日米の企業は違う価値観で動いていて、それが入社プロセスの違いを決定づけている。しかし、「リレキショ」そのものは、日本企業が志望者を数字とランク付けによって見ていて、個人の情熱や経験を吟味するような包括的なアプローチは取っていないことを示すものである。大抵の場合、企業は新入社員の最初の数か月を、彼らの仕事に必要な「スキル」を厳しく教える事に使う。そのため、学生や若い社員は自分の創造性をフルに発揮することを奨励されていないように見える。全く新しいスキルを会社に持ち込む機会がないことは、日本人が新しいアイディアを生み出したり、自分の考えに主体性を持つことの妨げになっている。この問題は就職競争が激化する中で、更に浮き彫りになっている。日本人の価値観を近い将来のうちに変えることはほぼ不可能であるが、私たちは一個人として、一市民として、そして一組織として、アントレプレナーシップ、アート、法人、教育環境など、どんな形をとってでも、クリエイティブな思考を促進する第一歩をもっと進めていくことができる。

11/28/2015 By Kelvin Ha (Japanese follows. 和訳は英語の後にあります。) Because of where I work and where my family is, I get to travel frequently between US and Asia. In turn, these experiences allow me to bridge different perspectives, and recognize distinct patterns in how cultures approach business problems. As the year of 2015 concludes, I believe more Japanese companies will transition to dedicate increasing resources in the following areas. No matter if you are an entrepreneur starting a new business, or an innovator from within a company, these are the three trends I think are beneficial to be prepared for. Demand Generation experts will be in great demand The Abe administration has been pushing different measures relentlessly to ensure spending occurs at the household level. Classic Keynesian economic theory argues spending kicked start from the government will eventually flow to families, initiating a subsequent multiplier to revitalize the economy. Additional policies from Abe, including quantitative easing, have been in place as well. The caveat here is that Japanese citizens have a higher propensity to save than consume. Japanese businesses and the government have however been smart to encourage purchases. From limited edition items to time sales, to even “premium merchandise coupons” which many have lined up to purchase, we see Japanese responding favorably to time and quantity restricted tactics.   To ensure household spends the yen, businesses have to transition from one-off based stimuli to around-the-calendar planning. In the US, there are companies with whole teams dedicated for the function of demand generation. If you consider a customer purchase journey, the function should be baked around and across the funnel. In the wake of economic recovery, Japanese businesses which dedicate resources to demand generation can strategically position themselves to first share the result. Companies will dedicate more time with the 2Ms (message and metric) as brands transition from selling products to experiences As part of the attempt to generate more demand, businesses are transitioning from selling just products, to instead a lifestyle, or experience. Various American brands have seen success, including Patagonia, Airbnb, and Nike. When consumers ring at checkout, they are not just purchasing a down jacket, a night of stay, or a pair of shoes. They are buying into part of the ecosystem, which combined with other products in the portfolio, weave into a higher aspiration of a lifestyle. To brands, this would mean enhanced upselling and cross-selling opportunities. Walking around Harajuku this summer I observe more clothing stores no longer just sell clothes. Coincidentally, they start selling coffee, furniture, and household items. Brands like BEAMS, JOURNAL STANDARD (BAYCREW’S GROUP) are now aspiring you to not only buy their clothes, but also into their crafted ideals of life. Bloomberg quoted Fred Thompon, retail practice leader at marketing company LoyaltyOne, in saying millennial consumers are “increasingly responding to blended retail and entertainment experiences.” Brands should consider two things as they contemplate to expand their offerings. The first is reason to believe. From existing products, what makes the original quality (composed of both tangible craftsmanship and intangible service) transferrable to the new areas of the portfolio? In particular, customers may already believe you manufacture superior clothing, but simultaneously they also know clothing and furniture making ask for very different skillsets. A clear messaging strategy has to be in place. Just because other industries, or brands experience success, your portfolio may or may not be optimized to make this change. Apart from messaging, metrics is another area these brands should focus on. The transition to include furniture and coffee in an existing clothing store may mean implications on margin and turnover. What, therefore, will the new metrics be to monitor success? Messaging and metrics as the 2Ms will accompany businesses as they consider transitioning to sell experiences with the start of 2016. Space sharing in traditional retail environment will continue Land prices in Japan has only gone up higher in recent years. To combat, we see companies beginning to embark in space sharing. TSUTAYA and Starbucks, as well as Uniqlo and BIC CAMERA have been starters in Shinjuku. While traditional one building approach provides a one-stop shopping experience, with even extra spaces for exhibition and interactions, space sharing in central locations enlists immediate cost-savings and an increased exposure. The above approach is itself a double-edged sword. As two brands converge, impressions from one extend to influence the other. Picking which to partner with will be a strategic decision as brands go back to examine their value proposition. What brand, when positioned together, can generate synergies greater than the sum of both? Are there characteristics from a certain brand which juxtaposed to yours will serve to complement what you are selling? What can your brand share with the other in return? The intention of space sharing may originally be for rent sharing. Yet, companies should pivot the discussion to also consider opportunities. While a more competitive real estate market can be a challenge, how can you create synergies through this very constraint in the first place?   About Kelvin Ha Kelvin Ha started a web-based boutique marketing studio “Spreat” at fifteen, helping partners including Unicef, Usher’s New Look, and MTV Show “The Burried Life” tell their stories to millennials like himself. Now part of the Brand Strategy and Innovation division at Adobe, Kelvin uses creativity, data and research to support product brands in the Creative Cloud ecosystem, from Photoshop to mobile app Capture CC. Outside of work, Kelvin values time building non-profit programs, with “311JEA,” “The Boston Bean Project,” and “Books For a Cause” as interviewed by The Wall Street Journal, BostInno, and HKBN. With Binnovative, Kelvin is launching the San Francisco chapter in 2016 as continuous effort to foster entrepreneurial exchange between Japan and Silicon Valley. Kelvin now travels between San Francisco, Hong Kong, and Japan. Learn more about his thoughts at Kelvinha.com. *Views above my own and do not reflect past or current employment.     (Japanese) アメリカで働いていており、家族がアジアにいるので、よくアメリカとアジアを行き来する。こうもよく大陸を行き来していると、それぞれの土地によって違うビジネスへのアプローチがよく見えてくるものである。今回は、２０１５年も終わろうとする今、これから更に多くの日系企業がリソースを投入していくだろうと思われる３つのエリアをご紹介する。以下が、私の思うビジネスパーソンなら気をつけておきたい３つのトレンドである。 デマンド・ジェネレーションの専門家が重宝される 安倍政権が、ありとあらゆる策を講じて消費を促していることはもうご存知だろう。ケインズ経済学の法則に則れば、政府による支出の増加は、いずれ家計の消費を促し、スパイラル的に景気を回復させるはずである。また安倍政権は大胆な金融緩和政策も講じている。 ここで問題になるのが、日本人の貯蓄は消費を上回る傾向がある点だが、安倍政権及び日本企業はこのところ効果的な対策を講じているように思う。最近のトレンドを見ると、限定版商品、タイムセール、特典付き商品券など、時間・量に制限のかかった商品に対して、消費者は特に購買意欲を促されているようだ。 ただし、継続的な消費を促すためには、年間を通した効果的なマーケティングが重要となってくる。アメリカでは、すでに多くの会社がデマンド・ジェネレーション（需要創出）担当のチームを構え、これに取り組んでいる。消費するまでの過程を「旅（パーチェスジャーニー）」と考えれば、その大切さがわかるだろう。 日本経済が回復する中、デマンド・ジェネレーションへ戦略的投資を有効に行うことができる企業は、業績を一気に伸ばすことができるだろう。 「モノを売る」から「体験を売る」へ、企業における２つのMに対する投資の増加 需要拡大への戦略として、多くの企業が「モノを売る」だけにとどまらず、包括的な体験、ライフスタイルを消費者に提供しようと試みている。この戦略を通じて成功を収めた企業の一例として、アメリカでは、パタゴニア、AirBnB、ナイキなどが挙げられるだろう。消費者は、ただ単に一着のジャケットを買ったり、一日部屋に泊まったり、一足の靴を購入しているわけではない。彼らは、その一つの消費を通じて、その先にあるライフスタイルそのものへ足を踏み入れているのだ。売り手側からすれば、ここから自社他製品購入へと繋げることができるのだ。 私がこの夏原宿を歩いていて気がついたのは、多くのアパレルショップが、洋服以外の商品を売っていたということである。店頭には、コーヒー、家具、またその他家庭用品が並ぶ。BEAMS、JOURNAL STANDARD（BAYCREW’S GROUP)などのブランドは、消費者に対して理想のライフスタイルそのものをプロデュースしようとしているのである。 ブルームバーグは、LoyaltyOneの小売セクター部長のフレッド・トンプソンが「ミレニアル世代は、商品と体験の融合を求めている」と述べたことに注目している。 これらのことを踏まえ、サービスの拡大を考える上で、企業は以下のことに注意すべきであるう。一つ目は、「信じる理由」である。これまで培ってきたブランド力と商品の質は、これから拡大を目指す分野に合うものであるか。例えば、すでに高品質が認められているアパレルブランドがあったとしよう。しかし消費者は、アパレル製造と家具製造には全く違ったノウハウが必要であることも認識しているので、アパレル企業が家具販売にも守備範囲を広げる場合、そこには明確なメッセージがなくてはならないのだ。ここは十分に気をつけたいポイントである。 ブランディングにおいては、メッセージングの他に、メトリック（測定方法）にも注意したい。アパレルショップにコーヒーや家具のラインアップを追加することで、ショップ全体としての来客の回転数や利益率に何らかの影響が及ぼされる可能性がある。そこで、業績を数字として分析するために、どんな新しい測定基準を設ける必要があるのか？。 「商品」から「ライフスタイル」へと「売る対象」が変わる中、メッセージングとメトリックには注意したい。 今後も続くであろう共有空間の活用 近年、日本の地価は上昇の一歩をたどるのみである。それに対して、テナントを共有するといったビジネスモデルも出始めている。新宿には、ツタヤとスターバックス、ユニクロとビックカメラがそれぞれ共同店舗を構えている。 …